Studiu: Directorii financiari, schimbări mai îndrăzneţe pentru a produce o transformare de durată

Directorii financiari care promovează schimbări importante în echipele lor financiare pot obţine performanţe mai bune şi se pot poziţiona pentru a obţine performanţe mai bune în viitor, potrivit EY 2023 Global DNA of the CFO, un sondaj realizat în rândul a 1.000 de directori financiari la nivel global.

Doar 16% dintre liderii financiari intervievaţi îşi percep funcţia financiară ca fiind la cel mai ridicat nivel de performanţă în ceea ce priveşte transformările în domenii cum ar fi tehnologia şi modelul operaţional, iar 14% spun că fac schimbări holistice majore pentru a pregăti funcţia pentru viitor. Directorii financiari care urmăresc această agendă au de 1,4 ori mai multe şanse de a avea o funcţie financiară peste medie sau cea mai performantă în prezent şi de 1,7 ori mai multe şanse de a atinge cel mai ridicat nivel de performanţă după transformare.

Rezultatele sondajului sunt, de asemenea, susţinute de studiul "Şase modalităţi prin care directorii financiari pot creşte şansele de succes ale transformării", care a constatat că mulţi directori financiari trebuie să dezvolte un stil de conducere empatic şi autentic pentru a crea o aliniere în jurul viziunii financiare.

Guillaume Macczak, Partener GBS & Finance Advisory Services, spune: "Eşecul multor directori financiari de a recunoaşte că implicarea angajaţilor este o componentă esenţială în decizia de succes a proiectelor de transformare şi ar putea fi motivul pentru care vedem că acest procent scăzut de directori financiari percep performanţa funcţiei lor financiare, în ceea ce priveşte priorităţile de transformare, ca fiind cea mai bună din clasa lor".

Directorii financiari se confruntă cu cerinţe complexe şi contradictorii în procesul de a genera valoare pe termen lung şi de a găsi soluţii de eficientizare a costurilor pe termen scurt, reinventând în acelaşi timp funcţia financiară. Sondajul evidenţiază trei paradoxuri fundamentale în cadrul rolului de director financiar: crearea de valoare pe termen lung în timp ce se confruntă cu presiuni pentru reducerea investiţiilor prioritare; gestionarea riscurilor în timp ce se generează valoare prin schimbări inovatoare; şi reuşita ca lider şi strateg financiar atunci când seturile tradiţionale de competenţe financiare nu îi echipează cu toate abilităţile necesare.

Jumătate dintre respondenţi (50%) spun că îndeplinesc obiectivele de creştere pe termen scurt prin reducerea finanţării în domenii care sunt considerate, de asemenea, priorităţi pe termen lung.

Programele de mediu, sociale şi de guvernanţă (ESG) sunt cele mai vulnerabile la astfel de reduceri, 37% dintre respondenţi declarând că organizaţia lor intenţionează să reducă sau să întrerupă cheltuielile în următoarele 12 luni, deşi consideră ESG o prioritate pe termen lung. Cu toate acestea, directorii financiari ar trebui să fie prudenţi în ceea ce priveşte reducerea cheltuielilor în acest domeniu, având în vedere importanţa sustenabilităţii în generarea de valoare pe termen lung. În schimb, costurile legate de lanţul de aprovizionare sunt cel mai puţin susceptibile de a fi vizate (24% dintre respondenţi), ceea ce sugerează că recentele perturbări au dus la o prioritizare a rezistenţei lanţului de aprovizionare şi este mai probabil să fie protejate de reducerea costurilor.

"Chiar şi cu introducerea obligativităţii raportării ESG pentru companiile mari, directorii financiari pot ignora necesitatea de a respecta standardele actuale de mediu, ceea ce ar putea duce la amenzi şi ar putea avea repercusiuni financiare. Pe lângă pierderea clienţilor loiali, care au devenit mai conştienţi de preocupările socio-economice şi de mediu, acest lucru are ca rezultat şi un interes scăzut din partea potenţialilor investitori", a declarat Guillaume Macczak.

Echilibrarea eficientă a cerinţelor pe termen scurt cu valoarea pe termen lung poate necesita colaborare, cooperare şi încredere între liderii financiari şi echipa executivă. Cu toate acestea, tensiunile şi dezacordurile pot submina acest efort colectiv. 67% dintre liderii financiari intervievaţi spun că există tensiuni şi dezacorduri în cadrul echipelor lor de conducere în ceea ce priveşte echilibrul dintre priorităţile pe termen scurt şi cele pe termen lung.

Sondajul evidenţiază faptul că directorul financiar poate juca un rol important în rezolvarea acestor tensiuni şi în echilibrarea priorităţilor pe termen scurt şi pe termen lung. Aceştia pot oferi o perspectivă valoroasă asupra procesului de luare a deciziilor, încurajând consensul în cadrul C-suite şi ajutând la alinierea deciziilor cu strategia de valoare pe termen lung.

Îndeplinirea acestui rol va necesita un director financiar cu credibilitatea şi influenţa necesare pentru a provoca CEO-ul şi echipa executivă. Cu toate acestea, cercetările sugerează că nu toţi liderii financiari sunt dispuşi să îşi exprime opinia tot timpul. Mai puţin de o treime dintre respondenţi (32%) vorbesc întotdeauna atunci când au o opinie diferită de cea a consensului şi numai 30% dintre respondenţi provoacă întotdeauna cu tărie membrii echipei executive atunci când nu sunt de acord cu o problemă cheie.

În general, 72% dintre respondenţi spun că mentalităţile şi comportamentele tradiţionale de back-office încetinesc modernizarea funcţiei financiare.

Guillaume Macczak adaugă: "În România, climatul investiţional continuă să fie influenţat de presiunile inflaţioniste şi de perspectivele macroeconomice, punând accentul pe liderii din domeniul financiar pentru a promova inovaţia în cadrul companiilor lor, păstrând în acelaşi timp practicile de gestionare a riscurilor. Acest lucru îi va ajuta pe directorii financiari să poziţioneze finanţele ca un motor strategic pentru dezvoltarea pe termen lung".

Pe măsură ce directorii financiari caută să creeze funcţii financiare digitalizate pentru a stimula o creştere durabilă pe termen lung, priorităţile lor principale sunt transformarea tehnologiei financiare şi analiza avansată a datelor. Aceste două domenii au ajuns în fruntea listei de priorităţi de transformare a directorilor financiari, cu transformarea tehnologiei pe primul loc (selectată de 37%) şi analiza avansată a datelor selectată de 27%, alături de sustenabilitate. Acest lucru subliniază importanţa analizei datelor pentru a contribui la modelarea viitorului funcţiei financiare ca rol strategic în cadrul organizaţiei. Cu toate acestea, deşi resursa umană ar trebui să fie, de asemenea, o prioritate pentru a contribui la realizarea unei transformări de succes, aceasta este citată doar de 19% dintre respondenţi.

Mulţi lideri din domeniul financiar consideră rolul de CFO ca fiind o treaptă spre poziţia de CEO, oferind o bază strategică şi experienţe valoroase necesare pentru a se pregăti pentru rigorile rolului. 84% dintre respondenţi recunosc rolul de CFO ca fiind extrem de provocator, dar afirmă, de asemenea, că nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi CFO - în creştere faţă de 76% dintre respondenţii din cadrul sondajului anterior. Această tendinţă subliniază importanţa poziţiei de CFO pe parcursul carierei şi subliniază importanţa pregătirii liderilor din domeniul financiar pentru viitoarele oportunităţi de management.

Aşteptările legate de abilităţile directorilor financiari includ extinderea cunoştinţelor lor în domenii noi, două treimi dintre respondenţii din rândul liderilor financiari (66%) recunoscând disponibilitatea companiilor de a numi directori financiari cu experienţă limitată în domeniul financiar. Acest lucru evidenţiază o evoluţie către valorizarea leadership-ului strategic şi inspiraţional în detrimentul exclusiv al expertizei în domeniu, semnalând o schimbare faţă de percepţia tradiţională a rolului CFO.

Pentru a fi un director financiar de succes, cercetarea evidenţiază importanţa inteligenţei emoţionale pentru viitorii directori financiari. Conform concluziilor, principala abilitate aşteptată pentru directorii financiari de succes în următorii cinci ani este inteligenţa emoţională foarte dezvoltată şi experienţa în domenii legate de oameni, cum ar fi diversitatea, incluziunea şi bunăstarea angajaţilor. Pe măsură ce directorii financiari evaluează potenţialii angajaţi din echipele lor, ar trebui să acorde prioritate persoanelor care dau dovadă de inteligenţă emoţională şi de capacitatea de a se conecta eficient cu ceilalţi.