INTERVIU - Rectorul Universităţii Bucureşti: Studiile masterale şi doctorale, o muncă non-stop, nu la fără frecvenţă

Profesorul Mircea Dumitru susţine că pentru a menţine Universitatea din Bucureşti ca instituţie de top în cercetarea din România sunt necesare investiţii în laboratoare, dar în acelaşi timp trebuie sprijiniţi financiar cercetătorii, doctoranzii şi post-doctoranzii.

Rectorul Mircea Dumitru spune că şi-ar dori să aplice la Universitatea din Bucureşti experienţa universităţilor americane, unde mentalităţile sunt foarte diferite, dotarea este excepţională, nu se face diferenţa între ceea ce înseamnă cursuri, seminarii şi activitatea practică, iar studenţii învaţă cot la cot cu profesorii lor făcând lucruri, rezolvând sarcini reale, "şi nu simulând sau mimând rezolvarea unor probleme care au fost deja de multă vreme soluţionate de către oamenii de ştiinţă".

El a precizat că în aceste universităţi nu este învăţământ fără frecvenţă, ci doar la zi, studenţii şi profesorii lucrează continuu pentru a rezolva o problemă, programul este extrem de complex, fiecare cadru didactic cerând maximum, dar oferind în schimb şi condiţii foarte bune de studiu, burse competitive şi foarte ridicate.

Prezentăm integral interviul acordat agenţiei MEDIAFAX de noul rector al Universităţii din Bucureşti, Mircea Dumitru.

Reporter: Sunteţi rectorul unei universităţi de top. Care este planul managerial pentru următorii ani?

Mircea Dumitru: Într-adevăr, Universitatea din Bucureşti este în momentul de faţă prima universitate de cercetare din România. A fost încadrată în prima categorie valorică în conformitate cu rezultatele cercetării ştiinţifice şi acesta este motivul pentru care unul dintre principalele obiective pe care mi le-am propus a fost acela de a continua şi de a susţine cercetarea ştiinţifică la Universitatea din Bucureşti. Acest obiectiv presupune investiţii în laboratoare, investiţii în cartea academică, sprijin financiar pentru cercetători, pentru doctoranzi şi pentru post-doctoranzi.

În altă ordine de idei, e foarte important acum pentru universitatea noastră să dezvolte relaţiile internaţionale, pentru că ştiinţa în momentul de faţă nu are graniţe naţionale; de exemplu, dacă ne referim la proiectele mari de cercetare ştiinţifică, acestea sunt în primul rând proiecte multinaţionale, atât în domeniul ştiinţelor naturii, cât şi în domeniul ştiinţelor socio-umane. Este foarte important pentru Universitatea din Bucureşti să intre în astfel de echipe şi, în felul acesta, să devină cunoscută, să aibă o vizibilitate din ce în ce mai bine conturată, mai bine profilată. Şi, în acelaşi timp, să fie recunoscută de către savanţi şi de către cercetători din străinătate, să-i fie recunoscute meritele reale pe care le are.

Un al treilea obiectiv ţine de o mai bună organizare internă a universităţii care să permită un flux de informaţii şi de acţiuni mai bine fluidizat în interior, scopul fiind evident acela ca şi procesul educativ şi procesul de cercetare să fie mai bine servite de către structurile administrative interne ale universităţii. Lucruri care ţin, de pildă, de achiziţiile noastre de carte sau de instrumentar ştiinţific, lucruri care ţin de organizarea granturilor, de cercetare, a burselor doctorale şi postdoctorale. Într-o organizaţie atât de complexă cum este Universitatea din Bucureşti pot să apară anumite sincope, pot să apară anumite blocaje şi e foarte important pentru managerii instituţiei - rectori, prorectori, decani - să fie implicaţi în această aşezare bună internă a relaţiei dintre administraţie şi cadrele didactice şi cercetători.

Rep.: Despre câţi bani ar fi vorba?

M.D.: Pentru moment, având în vedere dificultăţile generale cu care se confruntă România în absorbţia fondurilor sociale şi structurale europene, ceea ce putem face este să folosim propriile resurse interne ale universităţii, banii care au fost economisiţi în decursul anilor. Pentru aceste granturi doctorale şi postdoctorale este vorba de cinci milioane de euro. Este o sumă foarte mare. Şi au prioritate aceste sume pe care noi ne-am angajat să le achităm integral. Trebuie să achităm toate restanţele. Pare să fim puţin în contratimp, pentru că cei mai mulţi chiar se plâng în mod autentic de faptul că nu mai au cum să achite astfel de sume, din moment ce au fost sistate plăţile de la fondurile europene. Ei bine, noi vrem totuşi să ne concentrăm în perioada imediat următoare asupra achitării acestor datorii pe care le-am contractat.

Rep.: Care este cel mai dificil obiectiv dintre cele pe care vi l-aţi propus în planul managerial? Cum l-aţi putea realiza?

M.D.: Nu aş putea spune că este unul dintre obiective cu mult mai dificil decât altul. Problema este cum să le armonizez, cum să coordonez toate aceste acţiuni, cum să îi motivezi pe oameni să le atingă, să le explici importanţa lor şi să înţeleagă că este foarte util pentru universitate să atingă aceste obiective luate în integralitatea lor. Probabil că sunt chestiuni care ţin de noi, obişnuinţe, cum spunem noi, de schimbarea unor mentalităţi. Noi obişnuinţe pe care am vrea să le instaurăm la Universitatea din Bucureşti, şi aceasta, sigur, va ţine şi de capacitatea noastră de a comunica mai bine, de a înţelege că este foarte util pentru universitate să lucrăm împreună, de a pune deoparte anumite dificultăţi care au apărut în ultimii ani şi de a merge mai departe, de a lucra pentru instituţie împreună, profesorii, studenţii, cercetătorii şi personalul care administrează universitatea.

Rep.: Aveţi o experienţă vastă ca profesor la Tulane University, Louisiana. Care sunt elementele de management pe care le consideraţi potrivite pentru a fi folosite şi la Universitatea din Bucureşti?

M.D.: Da, eu am făcut un doctorat în SUA, la Universitatea Tulane din New Orleans, statul Louisiana, şi apoi am mai avut şansa să fiu invitat să predau la universitate. Într-adevăr, am fost impresionat de capacitatea managerială prezentă la universităţile americane şi de flexibilitatea organizării managementului instituţional în aceste universităţi.

Ne dorim şi noi să aplicăm unele dintre rezultatele la care au putut să ajungă în aceste universităţi de top, dar nu întotdeauna este posibil, pentru că legislaţia este complet diferită în România faţă de SUA.

Mentalităţile sunt foarte diferite, dar, în ceea ce priveşte dinamismul şi nevoia de a comunica şi de a avea organizare transparentă a tuturor proceselor decizionale, cred că aici influenţa care s-a exercitat asupra mea prin experienţa americană este decisivă. În universităţile americane, universităţile de top din SUA, nici nu se face o mare distincţie între ceea ce înseamnă cursuri şi seminarii şi activitatea practică.

Dotarea universităţilor americane este absolut excepţională, trebuie să spun că studenţii învaţă cot la cot cu profesorii lor făcând lucruri, rezolvând sarcini reale, şi nu simulând sau mimând rezolvarea unor probleme care au fost deja de multă vreme soluţionate de către oamenii de ştiinţă. Sigur că există o parte de simulare în orice fel de proces educativ. Tinerii învaţă cum să rezolve problemele reale cu care se vor confrunta în viitor, în meseria lor, în activitatea lor.

Dar, dincolo de asta, mai ales în programele de masterat şi de doctorat în unviersităţile mari americane, studenţilor li se cere de către departamentele în care ei sunt încadraţi să rezolve probleme reale, probleme ale ştiinţei lor, ale domeniului de activitate. Şi aceasta o fac întotdeauna lucrând şi colaborând strâns cu profesorii care de fapt lucrează asupra aceloraşi probleme. Şi efectul este, bineînţeles, evident. Adică, la nivelul unei licenţe mai poţi să spui că studenţii de la noi din ţară sunt bine pregătiţi şi pot să meargă mai departe să-şi facă un masterat sau un doctorat în orice universitate de top.

În schimb, dacă vorbim despre masterate şi doctorate, nivelul la care este învăţământul în universităţile americane cred că este greu de comparat cu tot ce există în România, mai ales în acele domenii pe care eu le ştiu în mod direct, nu numai filosofie, ci chiar şi domeniul ştiinţific. Există o dezvoltare aproape explozivă. Adică tinerii care intră cu o pregătire medie în şcoala doctorală reuşesc ca în cinci-şase ani să devină specialişti de vârf în domeniu.

Nu există niciun fel de secret aici, acest lucru se realizează prin faptul că învăţământul de acolo nu este un învăţământ fără frecvenţă, este un învăţământ la zi, dacă îmi permiteţi această exprimare, este un învăţământ şi nocturn, şi diurn, pentru că uneori sarcinile pe care trebuie să le realizeze sunt atât de complicate încât doar timpul de lucru diurn nu este suficient. Adică stau şi lucrează continuu pentru a rezolva o problemă.

Programul fiind extrem de complex, extrem de încărcat, fiecare cadru didactic cere maximum, nu se gândeşte că studentul respectiv mai este înregistrat la alte cinci-şase cursuri, este full-time student pentru programul respectiv. I se cere maximum, dar, în schimb, i se dau şi condiţii foarte bune, i se dau condiţii de studiu, i se dau burse care sunt foarte competitive şi foarte ridicate, aşa că rezultatul acesta extraordinar la care ajung ei nu este de fapt misterios ci provine dintr-o muncă foarte susţinută, muncă de zi cu zi.

Rep.: Aveţi în planul managerial includerea Universităţii din Bucureşti într-un consorţiu naţional?

M.D.: Legea vorbeşte despre aşa ceva şi despre anumite avantaje pe care le-ar putea obţine universităţile din punct de vedere financiar şi organizatoric. Pentru moment, nu avem un dialog avansat cu niciuna dintre universităţile din vecinătatea noastră din Bucureşti sau din zona aceasta a ţării şi nu am elemente, nu am date pe care aş putea să le transmit, să le comunicăm în momentul de faţă.

Rep.: Ar putea fi separat managementul universitar de activitatea academică? Care ar fi avantajele?

M.D.: Da, de fapt sunt două mari filosofii aici. Mă întrebaţi puţin mai devreme despre SUA şi despre alte universităţi din Occident. Aici, ideea care deja s-a impus în foarte multe locuri este că managementul academic este separat de activitatea didactică. Managementul academic este profesionalizat, pot fi cadre didactice care pentru o perioadă de timp sau poate chiar pentru toată cariera pe care o mai au în faţă doresc să lucreze în administraţie şi renunţă la activitatea lor de cercetători şi de profesori.

Avantajele sunt evidente, şi anume că vorbim în acest caz despre o administraţie care este mult mai profesionalizată şi mai eficientă a universităţilor. Dezavantajul care este însă perceput chiar de către profesorii acestor universităţi, vorbind despre universităţile americane, este acela că profesorii, chiar dacă organizarea universităţii este destul de democratică, nu mai au un cuvânt foarte important de spus în administrarea universităţii.

Şi unii dintre profesori deplâng situaţia la care s-a ajuns. În acest context, sesizând dezvoltarea universitară din România, ei chiar ne-au sfătuit, au spus că este foarte bine ca profesorii din România să insiste să păstreze un vot important prin Senat, prin alte organisme universitare, un vot important prin care să controleze democratic toate deciziile care sunt luate de către administratori, de către manageri.

În Europa şi mai ales la noi în ţară, dacă ne uităm la felul în care s-au organizat alegerile pentru rectori anul acesta, observăm că de fapt spiritul academic, spiritul universitar românesc mai degrabă susţine ideea unei democraţii universitare foarte largi. Şi nu acceptă în momentul de faţă o separare a managementului universitar de activitatea didactică şi academică. Adică, în mod concret, rectorii universităţilor din România, într-un mod foarte democratic, sunt aleşi acum de către toţi profesorii.

Potrivit legii vechi, rectorii erau aleşi doar de către reprezentanţi ai profesorilor în Senatul universitar. Acum ei sunt aleşi chiar de către tot corpul profesoral, mai puţin personalul neacademic, nedidactic, şi de către reprezentanţi ai studenţilor în proporţie de 25 la sută. Deci, din punctul ăsta de vedere, nu se poate spune că un rector ales de către colegii săi şi de către reprezentanţii studenţilor nu are legitimitate, pentru că el are legitimitatea votului.

Pe de altă parte, desigur că la noi nu se poate vorbi despre o profesionalizare a activităţii de management academic şi nici nu este rezonabil să cerem o deplină profesionalizare, din moment ce rectorii sunt în acelaşi timp profesori care predau în continuare. Nu sunt degrevaţi decât de o parte din activitatea didactică, ei putând renunţa, potrivit legii la cel mult o treime din activitatea lor didactică. Au obligaţii de cercetare în continuare, trebuie să se ocupe de studenţii care sunt la ciclul de licenţă, pot coordona licenţe, pot să aibă studenţi doctoranzi în continuare. Deci, activitatea unui manager universitar şi academic în România este mult mai complexă şi mai complicată decât a omologului său dintr-o universitate din SUA, să spunem.

Rep.: Credeţi că orice manager trebuie să fie şi un pic filosof? Cum îl ajută filosofia pe managerul rector?

M.D.: Depinde ce înţelegi prin a fi filosof. Dacă prin a fi filosof înţelegem să scrii eseuri înălţătoare, atunci cred că nu e niciun fel de legătură între management şi lucrul acesta. Dacă filosofia poate să însemne şi o activitate prin care clarifici principii ale acţiunii, clarifici gânduri, clarifici idei pe care le au oamenii şi pui în evidenţă relaţiile dintre ele, dificultăţile care pot să apară şi, în felul acesta, să faci ca şi gândurile omului, dar şi acţiunile sale să fie mai în acord cu unele principii, atunci sigur că e foarte bine să fii puţin filosof când faci management.

Dar, fiind filosof, trebuie să-ţi dai seama foarte repede de propriile limite care pot să apară şi să te raportezi critic şi autocritic chiar la propriile tale acţiuni. Aşadar, o atitudine filosofică în sensul acesta este bună în absolut orice fel de activitate şi de aceea cred că este bună şi în activitatea de management academic, foloseşte şi activităţii unui rector.

Citeşte şi: Clasificarea universităţilor şi ierarhizarea programelor, printre noutăţile anului academic. Care sunt cele mai bune instituţii de învăţământ superior